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苗兆光：2023形势不简单，“活下去”的两大策略

肉类食品网 http://www.meat360.cn 2023/1/26 0:06:16 关注：278 评论： 我要投稿

无论我们怎么看待2023年，有一点是确定的：对大多数企业来说，都将会重启增长。同时，经营环境已经发生了不可逆转的变化，与过去若干年我们对经营环境的认知已经是很大的不同了。必须认识到未来几年我们面临的现状，就是极度不确定，很难做预测。
01
2023年，经营环境的三大变化
这几年发生的一些事，对经营环境的影响还是很大的。最典型的就是疫情，对经营环境最大的影响就是企业的连续性受到了破坏。而且现在要脱钩，供应链要转移。脱钩是一个点状的事件，看起来是不可逆的，它会影响经营结构的一系列变化。这些变化，我们的企业躲都躲不过去。所谓温水煮青蛙，一开始企业没有感受到什么，往前深层次发展的时候，会发现变化越来越大。
一是系统性低增长。我们知道，大系统高增长的时候，每个产业里的机会总量是增长的，这种情况下，竞争的加剧程度是弱的，大家都可以在增量中获得。现在经济的大系统开始转向低增长了。主要产业的增长速度放慢，总体的机会很少，企业竞争的方式就发生了改变。我们去观察行业，现在普遍被大家认可为增长机会的，只有跟新能源有关的行业，别的行业都不会像过去那样具有风口性质，不会有特别快的扩张速度。
经济发展速度已经不可逆的往下降速。我们看到的趋势是，未来是低增长态势，宏观不增长的情况下，只有能够判断出结构性增长机会的少部分企业，才能发展得很好。那些靠宏观增长，靠低质量增长的企业可能机会就会很小。
二是增长方式换轨。过去，中国企业的增长方式其实是建立在全球一体化基础上的增长。简单来说，就是中国干活，美国消费；美国创造，中国制造；美国在技术端创新，中国在市场端创新。我们一直在讲中国的创新应该从消费领域、流通领域，转向制造领域和研发领域。但是这个转移没有完成。我一直觉得“专精特新”的概念提得特别好，其实这也是对企业的要求。每个企业都应该是在技术端，在能力端去创新，去积攒能量。这条路应该是中国的企业在现在的结构下求解的路。官方、企业、民间对此都有着强烈的共识。
三是极端不确定。疫情带来的变化，确实让中国企业最大限度的体验经营的不连续性。经营连续性是对企业经营稳定的一个要求。经营上的一个最大的重点，就是怎么让你的业务流是连续的，不怕订单小，也不怕毛利低，最怕不连续。很多产业已经受到了灭顶之灾。产业里的不连续不稳定造成我们很难对未来做预测，甚至我们的理解能力都很难判断现在的变化是怎么产生的。一些规定的现实的东西，你过去认为可以干，现在有时候可以干，有时候不可以干。这种极端不确定，导致你就很难受。
大企业家是怎么看现状的？任正非的文章已经流传出来，他对未来的判断是：现在和未来都会很困难，未来10年都会很痛苦；全球经济会持续衰退，世界经济在未来3～5年内都不可能转好。另一位知名企业家的内部讲话里流传出来的判断是：未来三年是最寒冷的三年，多重因素叠加在一起，无论什么样的刺激政策都不能改变。
02
适应新变化，刷新经营系统
以上都是我们对环境的判断，麻烦在于，这些变化影响有多深，我们仍然不知道。它还在博弈当中，还在变化当中，是一个变化进行时。面对环境的这些变化，仿佛进入了一个新的领域，怎么办？
用达尔文的进化论来说，经营里面你绕不过的规律就是进化的法则。所谓进化的法则，不是强者生存，而是适者生存。如果强者生存，恐龙就不会死。一定是你跟环境适合，需要你弱的时候弱，需要你哪个地方强，你哪个地方强，这样你就能活着。
关键是在面临这种环境时，我们如何去适应它。我近期沟通的企业，其中有很多专精特新企业，其实大家都在刷新，在根据环境调整自己的经营重点。但是这其中还是存在一些问题：
第一，系统不刷新。机会形态改变了，但是机制是不是改了，你的人员是不是改了？你没有进行全要素的调整。你的内部资源拧巴的时候，系统的力量就没有释放出来。
第二，穿新鞋走老路。虽然企业在刷新，在调整，但是总是忍不住过去的念头冒出来。刷新了系统，遇到机会时，却仍然按照过去的逻辑去走。我觉得这可能是企业家需要去关注的问题。
03
两大策略，刷新经营系统
我们谈刷新经营系统，要有具体的抓手。有了抓手，才能真正把刷新之后形成的经营理念，转化为现实的行动。从我的个人体会和大企业的一些体验来看，有如下两个具体活动可以作为抓手。
（一）刷新企业的价值观体系
大家之前也对价值观有一些理解，但今天讲的这个体系和以前大家接触的可能不太一样。哈林顿·埃默森说过：“清晰明确的理念体系是组织的协同基础。组织生命力来自从最顶级开始到最下一级能协调一致，共同推动组织的发展。如果组织中的人采用相异的理念，就会将组织作用于不同的方向，其结果一定会产生消极的负面影响。”
一个企业的组织，其力量建立在所有人遵循同一套价值原则的基础上；如果这些人遵循同一套价值原则，大家看到的机会就具有一致性，去打仗的时候就有一致性。这种一致性是一个组织协同的基础、存续力量的基础。如果不具备一致性，企业家的想法和基层的想法不一样，组织就会离散，力量就无法存续。从小到大的所有企业都需要这套理念系统，即便没有系统的表达，但是经过长时间的磨合，形成了核心团队，核心团队成员之间的理念系统是具备一致性的。
越是有一致性的企业，越能表现出强有力的组织能力；越缺乏一致性，组织能力就越弱，人的心智资源容易被分散，就会四分五裂。
1.组织的三大基本命题和三大机制
当环境发生变化，需要再重新调整经营理念的时候，干部们可能无法完成同步调整，这时候组织就有可能发生离散。那么如何在环境变化的时候，根据环境让管理干部同步刷新这套理念体系？
华为在1996年就面临这个情况，当时它的规模急剧扩张，原来这些人的评价、定工资、分配任务以及公司的大决策都是老板来定；而当人多起来，决策就开始离散，这个时候组织怎么建，无非是要解决三个命题。
第一个命题，组织的动力从哪里来？早期动力来自于企业家精神，企业家发现机会，把人组织起来，去拧着这帮人往机会上靠，去改变这些人的习惯、工作方式，把他们统一到机会上来。但是当体量开始扩大，组织动力仅仅依靠企业家个人的力量是不够的，所以，如何横向地根据市场机会的力量把这些人组织起来，这是第一个命题。
第二个命题，如何突破个体局限？个人的力量是有限的，所谓组织就是让不同的人按照分工的方式形成互补，把所有人的长处加在一起。个人是有局限的，能力有局限，时间有局限。即便企业家再厉害，但很多事情没在一线，没有体验，临场信息不够，这时候必须去突破个人局限。怎么能让不同的人都做出贡献，超越企业家的个人能力边界。这是组织的第二个命题。
第三个命题，如何做到大而不散、大而不僵、大而不乱，使组织仍然保持一个整体？即便体量再大，业务当中也有内生的一致性，管理者的决策还是有一致性。
建设组织本质上就是要回答这三个问题，而解决这三大问题则需要三大机制。
第一个机制，利益机制。解决分钱、分誉、地位的问题，把钱分好了，从利益出发，只要围绕着机会、围绕着绩效、围绕着合作建立组织，就能把个人目标与组织目标统一起来，这样就解决了动力机制的问题。
第二个机制，分权机制。把决策权力分配给那些专业的人、了解实际情况的人，即让听得见炮声的人去决策，这叫分权。我们研究治理结构，研究组织结构，研究职位体系的设计，其实本质上都是理顺权责机制，从而更好地去分权。
第三个机制，评价控制。这些人有了动力、有了权力，但是在组织里，每个人都会夸大自己的贡献，都会有滥用权力的倾向，要他们为我所用，就需要评价机制。通过机制去评价其绩效、能力、行为，看权力是不是滥用了、责任是否履行了、贡献是否到位。
这三大机制正好对应组织的三大问题：动力从哪里来？如何突破个人局限？如何做到大而不散、大而不僵、大而不乱？但是，仅仅设计这三大机制，问题仍然没有彻底解决。机制在运行中很难实现绝对公平。比如华为铁三角，三个人搞定一个订单，一个搞定客户关系、一个搞定解决方案、一个搞定交付，这三个人谁的贡献大、谁的贡献小？其实离开谁都不行。
2.机制背后的难题：统一价值前提
机制能否发挥作用，表面上是基于客观事实的选择，即事实前提，包括盈不盈利、可不可靠、技术上通不通、投资上过不过得去、人的能力行不行等；而本质上机制发挥作用、产生力量的前提是，组织当中的人认为它是合理的，这就是价值观的问题，也是隐藏在机制背后的难题——价值前提。
机制能不能被大家接受，取决于背后这些人是不是认可，是不是有相同的价值观、相同的价值排序。比如开发一个产品，到底是等成熟后才上市，还是先做到八成熟到市场上占坑，这就是价值判断。对此，不同的人有不同的决策。
有一个骨科企业，早期质量很差，经常出现低水平的质量问题。我和老板说，你是做医疗生意的，怎么能做不合格的产品呢？老板说，苗老师你不知道，国外的进口产品做一台手术7～8万，用我的产品做一台手术2万，8万的产品大多数老人是换不起的，很多人宁愿忍受痛苦也不换。但我们把成本降下来，很多老人都能换，县级医院就能做这个手术。虽然我的质量差点，合格率95%，但是也让95%的人获得了幸福。我说，那为什么不能把质量做好了再推向市场呢？他说，如果质量做好了，可能三年产品也推不出来，虽然只是合格率提升5%，可是难度太大了。我把现在这个质量水准的产品推向市场，于社会、于企业都是好事。
类似于这个决策，背后就是价值观在驱动，而不仅仅是量化决策。诸如此类的决策在企业里有很多，如果不统一管理人员的价值原则，大家不是在一个价值原则上去做事，老板就无法授权，一授权就乱。很多老板授权下去以后，因为价值观不统一，很快就会对下面人做事的结果不满意；这时候再把权收回来，下面人就觉得老板出尔反尔。组织经过反复折腾以后，就失去了信用。
所以，统一价值前提是一个企业生存的基础。大量企业之所以能发展起来，是因为在背后无意识地建立了统一价值前提。当环境发生变化时，这背后的一系列价值原则都需要刷新，如果这种刷新不处于管理状态，组织就会陷入混乱。
西方在上世纪用二三十年研究科学管理理论得出的结论，第一条就是清晰明确的理念体系是齐心协力的基础。所以一个企业的价值观一定要清晰，否则每个人都有自己的理解，就会混乱。
华为当年也是基于此迈出了第一步，从1996年1月到1998年3月，用了26个月的时间来做基本法。其实华为基本法是梳理华为理念体系的系统，华为做完基本法后，任正非体会到核心干部有了这个统一的价值前提，就有了力量，授权变得简单，并且他认为一个企业的价值观是一个体系，很多环节的决策背后都需要有清晰的价值原则。
华为在基本法之后又做了100多个子法，几乎在每一个职能、业务成立时，任正非都会和管理团队一起，确定一组原则体系。
人力资源管理系统有一套《人力资源管理纲要——以奋斗者为本》，包括干部管理、价值分配、价值评价等。
业务管理有一套《业务管理纲要——以客户为中心》，包括干部应该用一致性的原则思考业务，以及以客户为中心、增长、效率原则等。
财经管理有一套《财经管理纲要——价值为纲》，包括财经体系的扩张与控制、价值管理等。
公共关系管理有一套《公共关系管理纲要》，包括学习借鉴、合作共赢、从一个部门到一个“场”态等。
华为大学成立以后，有一套《华为大学》纲要，包括大学怎么定位、原则如何确定。比如“华为大学是以自学为主的教育引导体系”“华为大学要成为将军的摇篮”等。
监管管理有一套《监管管理纲要》，包括基于关爱、与人为善，审计原则、查处原则等。
华为的组织大厦就是建立在这些底层的纲要所决定的价值原则基础之上。
华为的基本法不是一部静态的法律，而是企业在发展过程中，随外部环境变化、成长阶段变化自我更新的制度化。制定基本法与其说是一个行动，不如说是一种领导方式，体现的是任正非的领导力。华为之所以能建组织，就是因为有基于组织的领导方式。所以它能够在环境发生变化或者建立一个新职能的时候，把这个事情的底层原则构建出来，然后用这个原则去训练干部。华为的干部很职业化，干部在一起不用去讨论背后的原则，只需要在同一个原则下去讨论事实是什么、数理关系是什么、科学规律是什么，然后在此基础上去做事，就能事半功倍。所以华为不需要在价值原则上去分散精力。
当然华为也面临环境变化。去年8月有一篇任正非的文章刷屏了，题目是《整个公司的经营方针要从追求规模转向利润和现金流》。过去30年的华为是一个增长依赖型企业。2021年之前，除了2002年出现过负增长，别的年份全是增长。有了增长，就能把蛋糕拿出来分，用利益机制分好了蛋糕，就能把员工的动力牵引起来。当没有增量、没有蛋糕的时候，所有人分到的蛋糕就都小了，企业活力就没有了。所以在华为历史上，规模扩张都是排在第一的最优先刺激的指标。
而任正非这篇文章是对华为增长逻辑的重新定义。华为在增长的重要阶段遇到了美国的压力和外部宏观挑战，市场空间起不来，之前的增长逻辑就无法继续。在市场机会发生变化时，华为相应做了很大的调整。
任正非的文章之所以这么重要，就是因为这篇文章会带动华为各个条线的基本原则发生改变，刷新华为的理念体系。这篇文章指出，未来三年要有质量地活下去，让寒气传递到每一个人，生存危机点上不惜代价投入质量、性能、服务。从这个意义上来讲，在环境发生改变时，企业家一定要根据环境变化趋势和自身经营的底层逻辑去刷新企业的理念体系，并且要让新的价值体系被全体管理人员所共享，在新规则下形成共识。
3. 刷新组织系统，企业家需要回答的六个问题在环境变化时，管理者需要审视企业过去的做法是否已经过时，刷新组织系统需要企业家和管理者至少回答以下六个问题，从而调整经营基础。
第一，如何重新定义机会和增长？
一些企业过去一直在增长，但目前事实上大部分企业处于低增长状态，那么经营目标应该如何调整？
一种是从增长到成长。原来的机会是宏观的机会，现在的增长方式要向抓住结构性机会转变。当结构性机会发生改变，我们观察环境、对市场的认知以及竞争规则也要有相应变化。中国的企业家原来做生意有个逻辑：一般都是看哪里人多就做什么，类似农民种地的思维，人家种啥我种啥。这种逻辑在当时也成立，因为人多的地方市场大，在宏观上有规模优势，所以总能找到求存之道。但现在宏观机会没有了，如果还是依靠哪里人多往哪里走的逻辑，存活的概率很低。这时候就需要重新思考业务机会，思考如何调整和变化。
另一方面，事实上对很多行业来讲，现在就是没有机会，就是在下行，那还要去追求增长吗？这时候如果还去定增长的目标，可能会不断打击团队的信心。当然也不排除有的企业有结构性机会，那就可以去重新定义增长，原来是外延式增长，现在可以定义为内涵式增长。所谓外延式增长，类似丰臣秀吉式的增长，即扩展地盘、扩大规模；所谓内涵式增长就是改变内部产业的质量，也可以提高盈利水平，提高核心价值和附加值。也就是说，从增长的概念转变为成长的概念，去改善业务质量，拉近与客户之间的关系。虽然增长可能没那么快，但是可以连续发展。
还有一种增长方式，如果企业不幸连成长都无法维持，还可以选择坚持生长。生长就是无论再糟糕的环境，你都能活下去，保持旺盛的生命力，当这个行业开始复苏，你还能崛起。就像在茂密的原始森林里，底下的小树一直在积蓄能量，有一天当一棵老树倒下了，周边的小树有哪棵能够尽快吸收阳光、占据空间，它就能成长起来，这就叫生长力。
第二，围绕机会和增长方式的改变，企业是否具有匹配的核心能力？
机会和增长方式改变了，需要的核心能力和过去不一样，比如原来需要的是复制能力、快速响应能力，现在要响应结构性机会，就要做品类创新，这种创新的核心竞争力从何而来？
第三，核心能力是否已经建立在组织上？
只有建立在组织上的能力才是可以管理、可以上升的。怎么把战略上的核心能力建立在组织上，在哪几方面去建？
第四，组织系统是否具有韧性和敏捷性？
所谓韧性，就是当机会不断变化和间断时，组织能够具有一种适应性。就像稻盛和夫讲的“阿米巴”（变形虫），组织也需要具备柔韧性。那么柔韧性从何而来？过去一些企业强调流程、强调硬性的规则，现在一些组织开始强调小的作战团队、强调化小核算单元。其实化小核算单元并不是本质，本质是每个核算单元里要有柔韧性，从固定化的组织变成团队，而团队之间具备啮合关系，就有了柔韧性。那么企业怎么去改造自身的柔韧性？
第五，核心干部队伍是否过硬和具有学习力？
当企业面临的环境发生变化、增长逻辑要调整的时候，没有现成的路，大家都不知道怎么走，这时候拼的就是核心干部队伍对公司的归属感，他们是否愿意根据公司环境的变化去调整自己，获得新的能力，这就表现为学习力。
每个企业其实都是一直在创业，去年做5,000万、今年做8,000万、明年做一个亿，企业里从老板到员工都没有经历过新的规模形态，所以对大家来讲企业一直在创业，要不断解决一些过去意识不到的问题。在这个情况下，核心干部队伍如果学习力弱、僵化，或者对企业的归属性不强，就只是打一份工，那企业应对环境变化的能力就弱。
第六，企业成败的要素是否处于管理状态？
这些要素一开始可能不成熟，达不到要求，那怎么通过管理让它从不具备条件到具备条件，从不成熟到成熟，从没有能力到获得能力，一步一步变强，我们称之为管理状态。
以上就是企业在环境变化时刷新组织系统要解决的6个问题，解决了这些问题才能重构公司内部的组织系统和管理系统。
（二）开展熵减活动
第二个要开展的活动，是熵减类的活动。“熵减”这个词来自于物理热力学领域，这两年已经被引入到管理学界。物理学中的热力学第二定律，又称“熵增定律”，表明了在自然过程中，一个孤立系统的总混乱度（即“熵”）会不断增加。熵积攒多了，系统就变得越来越没有活力，最后就会死亡。组织内部同样有一种熵，熵不断减少，组织才会有活力。
1.推特、小米、阿里的熵减实践
近几个月全球范围内，一些知名企业的都在进行熵减活动。最典型的是马斯克在推特的实践。马斯克是一个极负盛名的天才，他搞特斯拉、搞火箭发射，2022年10月又花了450亿美金收购了推特。推特很有人气、很旺盛，内部人才济济，业务很成熟，用户规模和活跃度都很高，但就是不赚钱，因为没有盈利模式。马斯克接管推特之后，首先是搞了三波裁员。据说第一波裁员特别夸张，7000人先裁掉一半；第二轮开始评估能力，凡是没有业务能力的，比如不能写代码的，全部裁掉；第三步再精准裁员。其次，他开始重新设定业务规则，探索用户付费的盈利模式。我认为这就是典型的熵减，把内部不适应这个公司增长和盈利的东西全都清理掉。对马斯克而言，企业能够活下去、能够活得好，是第一位的。
再看小米的高层大调整。2022年12月，小米也在做大调整，一是把总裁换了，二是让“老干部”退休，三是提拔年轻的副总裁。小米每次在业务困顿的时候都做人事调整。其实小米那些“老干部”也不老，刚刚50来岁，都是当打之年，那为什么要把他们换掉，让更小年龄段的人上？
因为小米在做战略转型，从过去的低端产品、屌丝经济转向高端战略。小米的产品之前是满足收入低、有活力的年轻人群的需求，主打性价比；现在行业开始稳定，要增加利润必须走高端战略。但是从低端人群转向高端人群，需求的性质、排序都会改变。而过去的人已经被过去的逻辑高度驯化了，在往上转型的时候，这些人在新的场景下想改变自身逻辑是很难的，每个人都很难从底层把自己的逻辑全部清理掉。所以小米搞人力结构调整。
阿里也是如此，阿里云战略也开始做大量的高层调整。阿里本身是立足于做基础设施的，但是阿里云和钉钉现在遇到了挑战，不像原来支付宝、淘宝这种基础设施性质的业务，现在这两个业务遇到了企业微信、遇到了华为、遇到了字节跳动的挑战，业务逻辑能不能走下去还不一定，所以阿里也在重构人力结构。
2.熵减：减掉惯性之中与环境变化不一致之处
企业面临的环境发生变化的时候，要去清理组织当中的熵，所谓熵就是惯性与变化不一致之处。组织是有惯性的，人都会沿着自己熟悉的路线去做事，组织里的文化一旦形成，就会按照固定的文化运行；组织结构一旦形成，每个人固守自身的位置，结构就很难调整，很容易板结，这些都是企业中存在的惯性。但是当外部环境发生变化，惯性就会和环境产生不一致，转弯转不动，所以必须把这种不一致减掉，这就是熵减。而且这种不一致可能会存在于业务中。如果业务一直习惯于按照一种模式去运行，当环境发生变化，业务结构就需要调整，要把过去这些与新业务形态不适应的东西进行改变。
有一家服装企业，主要做高端品牌，在行业很有影响力，规模也很大，有七八十亿的体量。在服装行业的互联网线上模式冲击下，这个企业面临一个难题。老板认为高端业务一定要有丰厚的线下体验，认为线上的都是低端的，会导致品牌低端化，这种观念造成公司业务线上转型遭遇困难。但是实体店受到的冲击越来越大，业务结构不调整，肯定走不下去。
为什么西方的品牌企业持续越久，它的品牌力越强，能跨越不同消费趋势的变化，而中国的品牌企业过几年就换一茬？实际上业务背后最重要的是要与顾客的联系节点同步，去做相应改变，而不是以一成不变的思维来经营。线上也可以经营高端品牌，而这个企业的问题就在于过于依赖过去的惯性。这是业务中的熵。
组织中人的重构、企业用人也需要熵减。当企业用惯了几个熟悉的人之后，虽然他们与老板的价值观一致，但是在过去的成功逻辑越来越强的时候，这些人反而表现出好像在兢兢业业、但事情却干不好，很“忠诚”地阻碍企业的变革。
这就需要进行人的重构，这也是熵减。再比如文化的重构、价值观的重构，企业刷新内部的理念体系，即组织结构的重构、机制的重构，等等，每一种重构之中都有一些熵减的活动。我不称其为变革，因为变革很容易伤筋动骨，而企业把每个领域里的熵减掉，是可以常态化开展的活动。
今年媒体都在讲相信和勇气，我一直认为企业家在熵减活动里最需要勇气，因为我们都不愿意摆脱过去的惯性。所以我们更应该去判断自身的业务结构、组织结构、人才结构里存在哪些熵，勇敢地采取一些措施，将其耗散掉，我们才能够刷新自己。
在一个不确定的时期，长期我们要保持信念。对我们自己做企业，对我们的人生，要有一个信念级的东西支撑我们。这种底层的发心，就是信念。坚信自己认为对的事情，保持这种信念。中期我们要保持信心，只要按照做企业的规律去做了，总会走出一条路来。短期我们要保持达观，对于看不懂的事情，也秉持接纳的心态。
在这个变化的时代，快不是重要的，观察才是。我们需要在一个不断观察的过程当中，根据环境的变化去做相应调整。

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文章来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）文章作者：苗兆光，华夏基石高级合伙人、副总裁，华夏基石大师塾训战导师文章编辑：一米优讯

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