|
泰昆集团梁建疆：打造核心竞争力实现高质量发展，朝着最受尊重的农牧企业奋勇前进！
肉类食品网 http://www.meat360.cn 2023/5/2 16:59:14 关注：703 评论： 我要投稿
|
|
2019年营收43亿！
2020年营收68亿！
2021年营收102亿！
2021年，在农牧行业原料高位运行，下游供大于求导致养殖行情剧烈波动，产业链亏损加剧的大环境下，新疆泰昆集团经营收入逆势而上，迈上100亿的新台阶，取得了历史性的突破。
新疆泰昆集团是一家依托新疆特色农业资源，立足新疆、全国布局、辐射中亚的农牧业企业。集团旗下拥有植物蛋白、饲料、禽养殖、猪养殖等四条相互关联的产业线，构建了“植物蛋白加工—饲料生产—畜禽养殖及食品加工产业”于一体的产业链。
佐佑与泰昆集团于2019年达成战略合作伙伴关系，两年多的时间，佐佑有幸见证并参与泰昆集团的百亿跨越。
咨询合作期间，佐佑公司围绕泰昆集团的体系建设开展了包含组织架构、决策机制、组织运行、岗位岗级、薪酬激励、绩效考核、干部管理、人才培养、文化建设等工作，助力泰昆强化组织体系、提升运营能力。
在泰昆集团2022年发展大会上，董事长梁建疆先生作出年度报告《打造核心竞争力，实现高质量发展，朝着最受尊重的农牧企业奋勇前进》，兹收录原文如下：
打造核心竞争力
实现高质量发展
朝着最受尊重的农牧企业奋勇前进
—梁建疆 / 泰昆集团董事长
2021年是极不平凡的一年，对泰昆集团是具有特殊意义的一年。我们经受住了市场行情剧烈波动的考验，经受住了新冠疫情和各种不确定性风险的冲击，在全体泰昆人的共同努力下，集团经营收入逆势而上，迈上100亿元的新台阶，取得了历史性的突破，提前两年实现了集团“32111”的战略目标，为泰昆集团25周年献上了最好礼物；团队也在困难的洗礼中、在不断战胜困难的实践中快速成长。这些成绩的取得，是全体泰昆人艰苦奋斗的结果，在这里，我代表集团董事会向所有泰昆人说一声：辛苦了，谢谢你们！
我着重就当前的外部形势、如何认识我们的核心竞争力和如何打造核心竞争力，讲一下我的思考与认识。
一、形势：把握VUCA时代的确定性
1、VUCA时代给我们带来的危机与挑战
“VUCA（乌卡）时代”，我们现在在很多信息和资料上经常能看到的一个词，它表现或者说明了我们当今的社会，从政治到经济的复杂性变化。具体来说是四个英文单词的首字母缩写，V是易变性，我们现在所处的周边环境、眼前的事情总是在不断地变化，我们越来越感觉到年初的计划赶不上现实的变化，很多事情出乎意料，发展到什么程度、持续到什么时间都是未知的。U是不确定性，难以预测未来究竟会出现什么样的结果，原因未知，结果未知，影响到底有多大也是未知的，最为典型的就是COVID-19新冠疫情和非洲猪瘟，呈现出易变、不确定的特点，新冠病毒不断出现新的变异，每一次都引起新的大范围传播。C是复杂性，我们面对的形势越来越复杂，除了疫情，还有经济的走势下滑，中美关系的复杂演变，时而缓和时而恶化，还有行业供需关系和行情走势的复杂化。数字化智能化发展特别快，从原来相对简单的状态走向复杂交错的局面，我们被海量的信息所淹没。最后一个是A模糊性，看不清现状，信息很多但有效的信息少，即使国际上最有经验的政治学家、经济学家、行业专家，对于当下的政治和经济、外部形势变化、农牧行业发展、市场走势，都只能作出模糊的预测评估，没有人能给出一个确切的答案。
这就是VUCA（乌卡）时代。在这样一种环境下，我们的企业运营、个人生活都发生了非常大的变化，很多企业生存非常艰难，能活下来就很不易。不论对于我们的管理者来讲，还是对于员工，乌卡时代给我们的挑战就是我们的经营更难，我们工作更难。企业经营和个人发展面对的风险和不确定性，都在成倍增加。
任正非讲：“艰苦处磨练人，也是队伍建设的重要时候。拿任务来建队伍，只有真苦真难，才能打造真感情真队伍。和平年代充斥着和平兵，同时也造不出钢七连。”所以，他要求华为的管理者要把握当下的艰苦。稻盛和夫也经历过若干次经济的变化，他说要以积极开朗的态度去突破困境。市场萧条是成长的机会，萧条越是严重，我们越是要咬紧牙关，坚忍不拔，下定决心，无论如何也要闯过这道难关。正所谓“千淘万漉虽辛苦，吹尽黄沙始到金”。危机危机，危中求机，大危险中有大机会，市场越是波动大，越有机会。虽然过程可能是痛苦的，但我想，我们泰昆的管理者和员工都要有这样的认识和决心，通过危险和逆境来谋取更大的发展！
2、在不确定性中把握住确定性
如何在不确定性的时代，取得更大的发展？这要求我们把握住运营中的一些确定性原则，把握住我们可控确定的部分，去把握不确定性下机遇和风险，指导未来的发展。我们能看到的确定性趋势有哪些呢？
第一是国家层面的确定性。有三点：
一是“高质量发展”。高质量发展在2017年党的“十九大”首次提出来，表明中国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段，深化供给侧结构性改革，淘汰落后产能，推进产业转型升级，加快从速度规模型向质量效益型转变。今年4月，习总书记在讲话中专门指出：“制造业高质量发展是我国经济高质量发展的重中之重”。近期，十九届六中全会决议再次明确：把高质量发展作为未来经济发展的主题，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革，迈上更高质量、更有效率的发展之路。高质量发展是泰昆下一阶段发展的重心，要从追求规模速度更多转向追求质量效益，要更多考虑“提质增效”，增强核心竞争力。
二是“乡村振兴”。2020年是国家脱贫攻坚的决胜之年，脱贫攻坚取得胜利后，要全面推进乡村振兴，推动“三农”工作重心的历史性转移。因此国家提出，“全面实施乡村振兴战略，大力发展现代畜牧业，提升产业发展水平”，把乡村振兴和发展农业产业提到了国家经济发展更加重要的位置。从现在到2035年，将带来15年的农牧业发展黄金期，我们应紧紧抓住这个时期，积极发展壮大。
三是“共同富裕”。2021年8月17日中央财经委会议（817会议）提出“要坚持以人民为中心的发展思想，在高质量发展中促进共同富裕”，“共同富裕”的思想掀起了社会热潮，也将是未来发展的确定性趋势。随后我们看到，国家规范大型互联网平台，限制房地产企业，限制校外培训，浙江省成为共同富裕的试验区先行先试。共同富裕的思想贯穿了泰昆集团过去的发展历程，我们实施股权激励、获取分享制、更加重视一线员工收入增长问题，就是在践行共同富裕的道路，而且是超前几年践行共同富裕，今后也还要继续深化完善下去。
这是在国家层面我们看到的三点确定性趋势，抓住乡村振兴的机遇，推动高质量发展，实现共同富裕，值得我们深思。
第二是行业层面的确定性。在疫情的影响下，农牧行业面临着历史性机遇与挑战，产业格局将迎来重塑。在上游，由于疫情蔓延、全球经济陷入困境，欧美各国货币超发，引起了大宗农产品价格的大幅上涨；在下游，非瘟和供需矛盾造成的猪价、禽肉价格大幅下跌。短期上下游价格波动大起大落，很多企业前期快速扩张，现在出现了巨额亏损，面临巨大的经营风险，这更加警醒我们：市场规律是永恒不变的，要敬畏市场，遵守供求规律，坚持长期主义、稳健经营，不能短期主义、急功近利。坚决摒弃贪赌心理和一夜暴富的幻想，把风险防控放在首位，利用好各种金融手段和工具，比如期货、保险、期权，帮助我们降低风险。在行业内已经有中粮等一些企业做的很好，值得我们学习。
同时，在全面依法治国的严格形势下，农牧行业的合法合规经营是未来的确定趋势。政府对于行业的监管越来越严格，比如食品、生物、生产安全，消防、环保合规等等。这对我们以后经营的安全性、合规性都提出了更高要求。
第三是我们自身企业层面的确定性。泰昆集团今年成立25周年，经过25年的沉淀，我们在各个业务领域已经具备了较大的优势，培育起泰昆的核心产业竞争力。我们在60%、65%高蛋白棉籽加工的技术与规模上全国领先；饲料实现全国布局，去年荣获“饲料企业全国30强，创新型饲料企业全国十强，反刍饲料全国十强”三项殊荣；种猪育种要保持行业领先，“肥猪南养”模式取得突破，成为生产建设兵团唯一一家通过非瘟无疫小区验收的企业；禽养殖技术、规模和品牌在疆内领先。未来我们要坚定推动泰昆实现高质量发展的有效增长，实现泰昆的新战略、新发展，向最受尊重的农牧企业不断前进！
回看百年，大浪淘沙，卓越企业有着共同的特征，穿越周期，倒逼组织内生的核心能力，持续发展，基业长青。我相信，只要我们能够在纷繁复杂的外部形势和周期波动中，把握住确定性的趋势与核心，坚持把我们能做的每一项工作做好，把我们的核心竞争力不断巩固、厚实、强化，我们就会成为穿越周期、基业长青的卓越企业！
二、目标：什么是泰昆的核心竞争力
要成为穿越周期的卓越企业，比短期收入更重要的是增强泰昆的核心竞争力和战略制高点，使我们保持长期有效增长，从而拉开与友商的差距，从平庸走向优秀，从优秀走向卓越。关于核心竞争力的认识，在去年的发展大会报告中重点谈到了。经过了一年的思考和认识提升，我对此的理解和认识更加系统化。同时经过沟通和调研我发现，很多人对这个问题的认识依然是不系统、不到位的。所以今年我要再次跟大家谈一谈。
作为一个农牧业制造业企业，到底什么是我们的核心竞争力？我认为还是过去曾提出的“三化”，即专业化、规模化、品牌化。
专业化是基础。专业化从外到内覆盖企业经营管理的方方面面，业务要聚焦、专精，内部管理要实现职能的专业分工，实现“专业的人干专业的事”，所谓“术业有专攻”就是这个道理。没有专业分工就谈不上科学，更不可能精益管理。当然专业分工后一定要强调协同，专业分工和协同是一个硬币的两面，不可分割，只有分工和协同相结合才能实现高效。我们四大产业各自聚焦在自己的产业领域内，每个产业内部形成了上下游各个环节的专业分工，禽产业从种鸡、商品鸡，到食品，猪产业从种猪、保育，到商品猪，只有在各环节专业化聚焦，做精做深，同时各个环节、产业之间形成良好的协同，才能比同行企业更优秀。企业内各部门和岗位也是科学分工，分工不分家，围绕持续为客户创值实现端到端流程化，以具备成本低、效率高、品质好的优势。
规模化是重点。没有规模就不会有效率及成本优势，在农产品制造业同质化的今天，只有规模化才能形成较强的产业集中度，占据强者愈强的有利地位，这是欧美企业早已走过的路。尤其对我们的棉籽加工、饲料加工，要达到一定的规模才能有竞争优势。但是，我们不能对规模化产生片面的、极端的理解，一个极端是认为不要上规模，另一个极端是盲目地追求扩大规模，都是错误的。我们要的是有质量的规模，与市场需求、与我们的销售能力相匹配，同时不断优化品种结构，产销协同、适应市场，实现规模效益。
品牌化是高度。品牌化是对企业形象、品质最凝练而明确的概括和展示。品牌化的基础是产品质量，质量稳定、交付及时、价格公道、服务到位，就会打出我们的品牌，在客户和消费者中形成知名度、美誉度。今后企业无论是生产资料还是消费品，只有前三名品牌企业可以活下去，并有做大的可能，否则必将退出市场。即便是低价产品，质量稳定也会让你的性价比优于他人，一定会有目标客户群形成规模经济，如：华为荣耀手机。品牌还有2B品牌和2C品牌的区分，我们的四块业务，蛋白、饲料、生猪，要建立2B的品牌；禽产业要打造2C的品牌。不同的品牌定位不一样，每个产业都有需要，但做法根据业务和市场而不同，方法有差异。这需要我们不断地探索。
作为制造业企业，在经营管理上真正做好这“三化”，就一定能形成核心竞争力，推动我们转型升级，走向高质量发展。
三、方法：如何打造企业核心竞争力
如何做到“三化”、打造企业核心竞争力？
通过两年以来的深度思考，在去年的基础上进一步完善，形成了“3+1”即企业铁三角加上一个基础平台的方法与路径。沿着这个方法执行，就一定可以达成“三化”。（图示）图片铁三角顶端是战略。“战略”这个词，字面理解，战就是干，略就是不干，言简意赅地阐述了战略的核心要义，就是企业要干什么、不干什么，即首先要做到聚焦。
战略的意义就在于聚焦和长远价值的实现，使组织分工越来越专业化。一根针之所以在力的作用下能够穿透玻璃，就在于聚焦发力。这三年，我们学习借鉴华为，形成从战略规划到运营的完整体系和流程，包括每年进行战略推演和年度兵棋推演，落实到组织绩效；搭建集团-事业部两级运营体系，在每月工作中持续督导年度战略专项、每月重点工作推进，为事业部赋能。这一套体系流程保证了我们首先做到战略正确，至少做到大体方向正确，同时通过深度分析、反复质询，使战略在上下达成共识，进而高效执行。
目前来讲，我们这一套战略规划-运营的体系流程运行比较成熟，取得了较好的成效。但是“形”已具备，“神”还有待提升，只有形神皆备，才能威力无穷。我们在以下三个方面还存在不足：系统性思考不够、深度洞察不深、执行尚未达到高效。所以下一步在我们的战略推演中，要重点加强系统思考、深度洞察、高效执行，这是我们各级主管，特别是中高级干部应该修炼的，否则我们向更高目标迈进、参与更大的区域竞争就只是幻想。通过不断提升我们思考的系统性、洞察的深度、强化执行力，将集团和事业部战略规划分解落实到各子公司和营销线路的核心目标、三大战役、关键措施中去，使战略真正成为黑暗中的灯塔，引领泰昆发展前行。
铁三角的左下角是文化，即企业文化形成正向积极的氛围。文化是一个企业的灵魂，没有灵魂的企业是不会具备“精气神”的，也注定不会长久，尤其是遇到外界环境剧烈变化的时候，很容易就倒下、垮掉。做企业，我们多年的实践证明，只注重金钱利益，不注重企业文化建设，就会表现为“精神缺钙”，底线不牢、防线松动，由此带来的经营损失、团队损失都是巨大的。泰昆25年来形成了自己的企业文化，成为我们最重要、最有价值的核心竞争力之一。去年经过反复多次讨论、修改以后，形成了基本法初稿；今年又广泛征求集团内外部意见，进行了几轮讨论修改，在今年的7月1日，《泰昆基本法》正式定稿、印制。这是我们25年来，第一次以“基本法”的形式对我们企业进行系统规范和指引。不夸张地讲，基本法是我们未来十年、二十年，甚至是泰昆百年大业的基石。基本法形成以后，在各线进行不断地宣贯、学习，企划部主导举办了十多场基本法文化分享会，推动干部员工学、思、践、悟、牢记于心、融入血液、付诸实践。
因此下一步，要继续加强文化的管理和案例分享。对文化的管理区分最低标准和最高标准，最低标准就是文化的底线管理，达到最低的要求，遵守“三不四禁”，每个员工绝不能触犯五类底线；最高标准就是践行泰昆的事业愿景及使命，做到受人尊重，成就客户、成就员工，践行泰昆核心价值观。通过每季度案例分享会、快乐积分制等方式，推动泰昆文化的落地，但是，更重要的还是我们领导者要以身作则，我们的干部要身体力行去践行文化准则，让每个人在文化方面做到内化于心、外化于行，实现王阳明所讲“事上练、心上修”。
快乐积分制是今后推广泰昆文化的重要手段。今年积分制在四线都进行了试点，蛋白线已全面推开，积累了很多有益的经验，在解决生活与工作氛围上有一定成效，对调动员工的工作积极性起到很大作用。但是我们也看到，积分制的推广很不平衡，各线总经理与主管的重视程度不一，推广成效参差不齐，与实际工作的结合度还比较弱，与员工福利、晋升的挂钩和应用不足，积分制与文化分享的结合仍有很大空间。这是我们未来要重点加强和改进的工作，开好积分快乐会议，把积分制作为调动中基层员工协作和动力的重要抓手。
铁三角的右下角是机制和制度体系。包括激励淘汰的奖罚机制、审计监察和风控体系、企业业务流程化体系，以解决员工不愿、不敢、不会干的“三不”问题。我们四线均需要在流程与体系上优化与迭代，去掉多余动作。在体制机制方面，我们重点要关注三个方面：
一是激励分配机制。包括我们的股权激励、薪酬、绩效奖金包、批次奖、双通道职务晋升等机制，调动全员的工作积极性和创造性，激发出干部员工以奋斗者为本的创业状态。目前我们的激励分配机制已形成较为完整的体系。股权激励经过三年迭代优化，已形成3.0版本，集团和事业部两级已有417位合伙人，下一步我们还将继续往下覆盖到中基层的关键岗位和核心员工，真正实现股权激励覆盖20%的核心骨干员工，达到600名以上合伙人的规模；同时，还将在一部分的分子公司试点三级合伙人激励。在获取分享制为主的绩效激励、员工双通道发展等方面，我们不断完善机制，制定针对性强、直接挂钩、及时有效的奖惩措施；我们要进一步提高基层一线员工的工资待遇，改善员工的生活、工作环境，让更多的员工享受到企业发展的红利，践行国家“共同富裕”的要求。
二是管理体系建设。这两年是集团大力推进管理体系建设的重要时期，战略规划-运营体系已初步构建，人力资源管理体系搭建完成，今年开展的人才盘点、培训工作卓有成效。价值评估和价值分配己有初形。在标准化、流程化、制度化、信息化的内部体系建设上，我们在德勤、MTC、元年等外部咨询专家的帮助下，正在形成泰昆初步的体系框架，强化与完善内控体系；财务共享、业财一体和数字化建设，今年已形成明确规划和建设框架，明年开始就将推行新制度、新流程的落地实施，我们要对此有充分的准备，做好支持配合工作。按照新制度流程的要求，先僵化，后优化，再固化，绝不能“穿新鞋，走老路”。用3年左右的时间，让我们的管理体系更加健全，经营工作更加高效有序。
三是经营机制优化。尤其是我们饲料、禽产业、猪产业所涉及到的定价机制、折让管理，与合作伙伴、养殖户的利益机制，对经销商、客户的合作与分配机制，都要重点关注，不断优化。把“以客户为中心”的思想贯彻到底，坚决避免“店大欺客”和“简单粗暴”的服务作风，坚持公平公正公开的交易规则，坚持依法依规经营。在养殖业务中通过合理的机制，解决养殖户、饲养员为谁养的问题。在对外合作拓展中，要通过开放的机制，整合社会资源，把文化和人心放在第一位（文化与心>团队>个人>事>钱和资源），借助“优秀的团队+优秀的文化+优秀的机制+合适的资源”，实现“三融三共”（融资、融人、融心，共创、共享、共荣）。业务机制最终的目的，是实现客户、经销商、合作伙伴、养殖户以及我们自身的多方共赢，共同发展。
最后铁三角的下方是基础平台。除了铁三角外，要想做强做大必须有一个牢固基础平台：即组织和人才团队。组织和岗位是战略与流程实施的保证，人才和团队是泰昆各项事业的有力支撑，泰昆事业最终是靠人才团队实现的，因此要不断强化组织体系和组织能力，调动组织的智慧与能量。鼓励涌现更多的“英雄”，但不倡导个人英雄主义。任正非讲：“一个人的能力再强也是非常有限的，组织的有效运转不能依赖于某一个人，而要依靠一套行之有效的机制和组织体系”。
目前泰昆已基本建立完整的组织体系，组织架构总体稳定，局部不断完善，岗位层级梳理清晰，集团、事业部两级决策机制，经营决策委员会的运行调动了集体智慧，对业务决策的民主集中制和对人事决策的民主表决制得到了贯彻。但是，依然存在问题，如：组织内的信息不畅不及时、沟通不足不充分、决策讨论不深入、民主与集中两方面发挥都不够、责任不明确、议而不决、效率低下、执行不彻底，阻碍了组织能力的进一步发挥。下一步我们要采用更有效的方法，比如KSA模型：从知识、技能、态度三个方面，进行学习、培训，提升组织内部沟通、决策、执行的能力。更要将组织建设与精益管理、人才团队相结合，充分发挥出集体主义的智慧能量，让组织更有效率，更好抓住机会，防控风险。
同时人才团队的培养是我们工作的重中之重。打造一支符合组织战略发展意图的人才团队，包括管理团队及各类专业人才梯队（老中青）。目前我们人力资源体系在这一方面已经开始系统性地推进，包括加大对外招聘、引进专业人才、开展内部竞聘、系统性地人才盘点、各种专项培训。在用人上，我们始终要秉持一个理念，就是“宰相必起于州郡，将军必出于卒伍”，因此职能干部要到基层一线锻炼，增加一线工作经历。真正可靠的是队伍在不同环境下，甚至是恶劣环境下依然能战斗的能力。领导干部应该是在更加艰苦和困难的环境下锻炼成长出来的。
传承是事关后继有人、事关公司关键岗位不断层、不缺位的大事。今年集团出台了管理干部的新老传承制度，目的就是培养更多的年轻团队，给年轻干部和专业骨干人才提供事业舞台。我们要大力推广“师徒制”，提倡以老带新，新人也要主动拜师，形成双向选择、双向激励的育人机制，以促进优秀人才脱颖而出，推动我们的事业永续向前。
下一步工作中，培训的力度还要加大，解决核心岗位的角色认知、能力升级和文化融合，重点加强新员工文化与安全的培训、制定与落实新任总经理与主管的转身计划。继续引进各类中高端人才以及大力选拔内部优秀人才。为了更好地培养人，对于一线的内部生产、营销的操作、打法、战法，要善于总结提炼，形成操作手册，比如林彪打仗总结的“一点两面”、“三三制”，我们自己总结的营销铁三角、SOP标准作业指导书、业务人员营销手册，“一看就会，一会就用，一用就灵”，简单有效，锻炼队伍，快速提升战斗力、竞争力。
以上是“3+1”的系统方法与路径，大家一定要反复理解这套思想。若我们逐步构建出这样一个“3+1”的泰昆农牧集团，坚持不懈，我们将会形成强大的核心竞争力，快速实现100亿，向200至300亿元跨越，而且未来会健康持续的有效增长！
结语
今年，是泰昆集团发展历程中不平凡的一年，承前启后的关键一年。今天站在这里，回想起25年前创业的时候，不禁感慨万千。总结这25年的成功经验和失败教训，我深刻地认识到：做企业要尊重规律、敬畏市场、敬畏风险，业务上要合法合规，财务上要精打细算，发展扩张要量力而行、稳中求进。没有永远成功的企业，只有时代的企业。每一家企业都处在变革的风口，始终要面对复杂的外部局势和内部的不断升级，在这个越来越不确定的时代把握住机会。只有不断拥抱变化，不断升级经营管理，企业才能在基业长青的道路上越走越远。
“立志欲坚不欲锐，成功在久不在速”，走向未来，我们树立坚定的目标，长期奋斗。力争用三年时间，实现全集团高质量营收规模达到200亿元，经营规模再翻一番，实现棉籽蛋白产业上市，从区域领军企业升级为全国性领军企业；五年时间，实现高质量营收突破300亿元。只要我们始终坚持“三个导向”引领，坚持长期主义，调动集体智慧，围绕“三化”方向不断建立和强化我们的核心竞争力，我们就能够不惧行业风浪，穿越周期，走上高质量发展的转型升级之路。朝着成为最受尊重农牧企业的事业愿景奋勇前进！
|
|
|
| 文章来源：农牧德鲁克 ，作者农牧德鲁克 文章编辑：一米优讯 |
| 【进入社区】【进入专栏】【推荐朋友】【收藏此页】【大 中 小】【打印此文】【关闭窗口】 |
|
|
| 发表评论 (当前没有登录 [点击登录]) |
|
|
信息发布注意事项：
为维护网上公共秩序和社会稳定，请您自觉遵守以下条款：
一、不得利用本站危害国家安全、泄露国家秘密，不得侵犯国家社会集体的和公民的合法权益，不得利用本站制作、复制和传播下列信息：[查看详细]
（一）煽动抗拒、破坏宪法和法律、行政法规实施的；
（二）煽动颠覆国家政权，推翻社会主义制度的；
（三）煽动分裂国家、破坏国家统一的；
（四）煽动民族仇恨、民族歧视，破坏民族团结的；
（五）捏造或者歪曲事实，散布谣言，扰乱社会秩序的；
（六）宣扬封建迷信、淫秽、色情、赌博、暴力、凶杀、恐怖、教唆犯罪的；
（七）公然侮辱他人或者捏造事实诽谤他人的，或者进行其他恶意攻击的；
（八）损害国家机关信誉的；
（九）其他违反宪法和法律行政法规的；
（十）进行商业广告行为的。
二、互相尊重，对自己的言论和行为负责。
三、本网站不允许发布以下信息，网站编辑有权直接删除：[查看详细]
（一）、重复(恶意灌水)发布的信息；
（二）、在本栏目内发布例如供求信息、代理招商、会展、求职招聘等含有广告宣传性质、不符合网站栏目的信息内容；
（三）、与本网站主体定位不相关的信息等等。
四、本网站有权删除或锁定违反以上条款的会员账号以及该账号发布的所有信息。对情节恶劣的，本网将向相关机构举报及追究其法律责任！
五、对于违反上述条款的，本网将对该会员账号永久封禁。由此给该会员带来的损失由其全部承担！ |
|
|
| 声明：本网刊登的文章仅代表作者个人观点，文章内容仅供参考，并不构成投资建议，据此操作，风险自担。如果转载文章涉嫌侵犯您的著作权，或者转载出处出现错误，请及时联系文章编辑进行修正，电话：010-65283357。本网原创文章，转载请注明出处及作者。感谢您的支持和理解！ |
|
