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01
“五步组合论”的核心是系统思考
“五步组合论”实际上很早就有了，我在华润任职的时候就讨论了很多次。
这么多年以来，中粮也好，中化也好，或者是并购、新企业，不管他们提不提“五步组合论”，他们在处理许多事情的时候，一定是按照“五步组合论”的方法来想问题的。
“五步组合论”包括选经理人、组建团队、发展战略、形成市场竞争力和价值创造与评价。“五步组合论”中的五步是一个完整、自洽的逻辑体系，在每一步里也有许多小循环，你需要把这些都弄清楚，吃透来，你才能运用好这一套体系。
这是很关键的，你可能不需要每天去想这个“五步组合论”，但当你走到某一步的时候，就自然而然地对应上了。
比如一家企业亏损了，你要了解具体是怎么回事，是销售下降了，还是战略方向错了，或者是团队有问题……到最后你可能会发现原来是公司引入了新股东，新股东和原有股东对产品的分歧导致资金投入不足。这时候你如果单纯调整战略、调整团队都是徒劳的，必须把所有的逻辑搞清楚，你才能知道问题是来自哪里。
并且这个逻辑体系还是一步套一步的，你第一步错了10%，第二步也错10%，到第三步、第四步和第五步，乘下来你会发现变成了一个成功率50%都不到的企业。
实际上，五步组合论从来不是一个什么了不起的灵丹妙药，也不能肯定地说能起到多大的作用，但是它能提供一个思考的逻辑体系。
我在华润说五步组合论的时候，有一个年轻人开完会后，出门就跟我讲宁总我听完你说的以后，我就知道这五步里面我在什么地方了。
我以前也讲过，当下很多MBA课程、企业管理课程存在的一个缺陷是，所有的单门课都很好，但没有一个人把MBA的20多门课之间的真正关系讲一讲，或是帮助你分析一下在一个部门或者一个公司，你会处于一个什么样的位置，应该如何从一个整体的、大的架构里面找到你的位置，这些课程连接不起来，就形成不了系统思维。
没有系统思维的人是一事无成的，对公司来说也一样，没有系统思维就没有执行力，也没有解决方案。
“五步组合论”的核心就是构建一个系统思维，在一个组织里面达成全员的共识，形成一整套体系，下面我就基于这个“五步组合论”和大家讨论讨论。
02
四大经济循环，企业循环最重要
在正式引出“五步组合论”，我想先讲讲它的理论背景和当下所处的环境。
前段时间，很多人讲经济不行，中国也处于缓慢修复阶段，无论是GDP、就业和“三驾马车”等宏观经济指标，还是行业指标都相对不是很好，整体来看，经济本身面临许多挑战。
这背后很重要的一个原因是，中国经济没经历过很多波动，改革开放40多年来，基本都是直线走上来的，小波动很短，一两年就过去了，我们很多人不习惯现在这样，一说不好，就觉得永远不好。
还有人担心，中国会不会变成日本，我是认为不会的，日本当时达到进入所谓“逝去的30年”的时候，那时日本的人均GDP一度是美国的两倍多，尽管从总和角度来看，中国也是第二大经济体，但中国要讲人均GDP的话，排在世界六七十位以外，如果算GNP的话，就更小了，很多中国人看到GDP总和排第二，就觉得不得了，但实际上还差的远。
从另一个角度来讲，中国的潜力还很大，今后往前走，我觉得都会好起来。就在前段时间，高盛也发了一份非常少见的对面和以后判断乐观的报告。
为什么会乐观呢，我们都是从整个经济循环的层面来看的。
经济有四个循环，这是我在中粮集团提出来的——世界经济循环、国家经济循环、行业循环和企业循环。这四个循环每天都在进行，没有一天停过，而且还越来越激烈。
1.世界经济循环
不管做什么业务，必须要知道今天的世界经济循环在哪里，是在高峰还是低谷，还是在纠结缠绕之中。
过去基本是十年一循环，过去的循环是商品过剩的循环，产能太大，现在的管理工具、市场工具、国际化运营，让某一件商品完全过剩从而衍生世界经济危机的几率很小，现在世界循环主要是金融循环、金融危机，从1987年的美国黑色星期五，1997年的东南亚金融危机，2008年的美国次贷危机，到互联网的第一个泡沫。
到今天为止，这个循环仍在不断进行，因为信息传递的速度、管理经济的方式和国际化的程度，现在经济的循环时间拉长了。但就目前的形势，我还是比较乐观的，我觉得明年下半年就会有回升，再过三年左右还可能会出现新的发展高潮。
2.国家经济循环
目前中国经济处在一个增长相对较低的点上，中国连续增长了40几年，几乎就没停，现在经济增长降下来，消费降下来，就业降下来，进出口降下来，大家不太习惯。
我们需要对国家市场循环加深理解，尤其是企业家，你应该知道现在中国经济在什么位置上，是高峰期还是低峰期，现在中国经济应该是一个增加资产投资的时候，因为现在资产的估值都在低谷，从这个曲线来讲，要对未来有信心。
3.行业产业循环
第三个行业产业循环，企业在长远发展上应该是要有主动选择的，有长远发展目光就是要求企业把主要资产放在经济成长的轨道上。
而企业家的前瞻性，就要求其要么选择好的行业/产业，比如电动汽车产业是高峰期；要么能利用好并进而穿越行业周期，比如房地产，这实属不易。
4.企业自身循环
企业作为一个生命体，自身也有循环。做企业的人，必须知道有循环，必须要有竞争力，必须要知道你的竞争力在哪里。
有的企业因为一个产品决定了胜负，有的因为一个团队，有的甚至因为一个主要管理者，有的因为一项投资，有的因为某个定位，有的甚至因为某个财务安排。
这4个循环是互相联系、互相作用的，但对企业来说，真正有决定性影响的，还是企业本身。真正做好企业的，是不怕循环的。
有统计数据显示，好企业在经济好的时候会快速发展，在经济不好的时候也不会死掉，只有不好的企业在经济不好的时候会死掉，所以把握好你自己企业的循环是最主要的。
另外有一点，大家经常会背巴菲特的那句话——“别人恐惧我贪婪，别人贪婪我恐惧”，那现在都恐惧了，你怎么不贪婪了呢，反而和别人一样，那你这话不白背了吗。
德鲁克讲过，预测是没有用的。对企业来说，你要预测什么好坏，穿越什么周期，唯一要做的就是做好企业，没有真正的好企业是在所谓的经济循环中打下来的。
就拿地产来说，可能很多人都说地产要完蛋了，但你去看华润，完全没问题，在目前的地产环境下，华润近2000亿的市值几乎没太跌，并且盈利还在上升，还在买地，还在发展。
地产本身没有什么垄断可言，地是买来的，楼也是要卖出去的，这里面有行业自身的逻辑。
不管是三条红线，还是华润从30年前订下的商业板块和开发板块的组合比例，华润过去建了很多万象城，这在过去是被批评的，因为太慢了，万象城建了不能卖，不能卖就只能沉淀，资产回报率只有百分之几，所以30年前华润做这个组合的时候，一屋子人争论为什么这么组合，但今天来看，这确实管用了。
从企业自身来讲，华润也不是有多大的本事，世界上好的地产公司都是这样组合的。但反过来说，还是要做好企业本身。
我们很多人都关心世界、关心宏观，每次一出问题，都有宏观的、历史的或者国际的视角，但实际上做好企业本身是最重要的。
03
“五步组合论”具体是哪五步？
再回到“五步组合论”来看，第一步是选人，但选人不单是选人的问题，你有没有选人的环境和条件，比如所有制问题，你是公有制、私有制，还是混合所有制，这决定了人能不能选的问题；第二，股权架构，是合资的，还是独资的；第三，价值取向，股东的想法是什么；第四，董事会、法人治理结构是什么，意图又是什么？
这几条叠加一起，大家选择妥协，最后很有可能选个不合适的人，就算这几条都对了，还有选人的步骤、方法、条件、考验，这个公司还没开张，可能就犯了十个错误了。
第二步是组建团队，当这个人选出来以后，考验他的领导力，能不能组建一个好的团队。
所谓领导力，就是通过组织架构、评价考核、激励和文化等，将一群不相干的人变成一个组织，打造成一个目标一致、文化统一、顽强竞争的团队。
第三步就是发展战略，在选好人、搭建好团队后，往下走就是战略。
今天我们讲战略最多，如果你把战略和执行放在一起的话，实际上你讲战略等于讲运营的全部，讲人可能是讲管理的全部，这样就把战略变成了不管是什么规模、阶段、行业和市场环境下的战略，把它当作一个最基本的经营模式。
做多大规模，打造什么商业模式？多元化，还是专业化？继续深耕本土，还是国际化……所有的东西都藏在战略里面，而这个问题需要靠人、靠团队来回答。
第四步就是市场竞争了，针对这一方面，MBA的课程也是最多的，比如市场学、营销学、生产管理……它不取决于行业，而是进入到一个市场里面进行竞争，无论说是迈克尔·波特的竞争理论，还是差异化、低沉本、品牌化等都蕴含在市场竞争中。
最后一步就是价值创造与评价了，其中最主要的是股东的评价，股东的评价是基于公司的基本面、基于公司的价值创造有多大等，不管评价如何，又会转回到第一步，对人做评价，要么换人，要么继续经营，而后又在这五步组合的过程中持续流动。
每一个环节，不管是选的经理人，还是组建的团队，或是发展战略、市场竞争等，最终都会在它所处的位置起到作用，相互制约。
五步组合论基本是这么一个大框架，这个框架使得你谈到任何问题时，你都能在框架之下看问题，并且它还在华润、中粮、中化等得到了广泛应用。
首先是华润，华润本身有一个转型的过程，这个战略转型过程有几个特点：
第一，转向内地，华润当时的战略是从“立足香港，背靠内地，走向世界”转为“立足香港，面向内地，走向世界”，大幅度转向内地，这要很大的勇气，当时内地并没有很多业务；第二，再造华润，彻底把华润从一个外贸企业再造成一个实业经营的企业，并且强调在华润参与过的行业，华润要么前三，要么退出；第三，进行多元发展，提出“集团多元化，利润中心专业化”的理念，这每个都是挑战，每个都是做不好就会完蛋的，整个过程也贯穿6S体系打造、体制改革、团队建设等。
中粮两个特点非常有意思的，第一个就是叫全产业链，第二个就国际化了，这个公司现在国际化的程度非常高了，它变成一个国际化粮油企业。
那中化提出来叫科学至上，中化就彻底转型成为了一个科技型、技术型的公司，它从一个贸易企业开始的，做创新，做一流，然后又是战略转型，科学至上。我们就自己探索未来世界，我们探索新的物质。今天你可以看到，它的整个资产组合里边，国际性业务占60%以上了，材料性的、科技性业务也占了极大的比例。这里边和五步组合论里的战略转型有直接的关系。
接下来，五步组合论，我再细分到每一步跟大家来讲一讲。
04
五步组合论，选人是第一步
五步组合论的第一步是选人问题，选人是高于所有管理工具方法的，是应该独立出来的第一步。
当然选人的前提是先要明确公司性质。
选经理人只是最后的一个结果，公司成立前有很多因素，这些因素可能会让公司选不到好人，因为公司的体制不具备，或者标准不清楚，或者利益有冲突，或者对人的激励有约束，这样就会把好人变成坏人。
这里，我还想再讲一下关于大多数人把经理人和企业家弄混淆的问题。
在人类经济发展史上，有两大创造——有限公司制和信托管理制，造就了当下的企业这一主体。
国外把企业第一代创立者叫企业家（entrepreneur），把后面进来管理企业的人称为管理者（executive或manager），但我们习惯上把这两者都统称为企业家。这就混淆了，也引起了争论。
这是个概念翻译的问题，到现在很多人还在混淆，但我觉得这个不重要。
我们可以把创业者称为企业家，把后来的管理层称为管理者或经理人，这没有问题。
但是，我们今天所说的企业家精神又是另外一个概念。
所有管理企业的人都应有企业家精神，这就是创造性、开拓性、冒险性及组织资源达成目标的精神和能力。
国有企业的管理者也应该有企业家精神，因为这里所指的企业家并不是官位、不是指财富，指的是责任和角色。
我们选人的话，就一定要选具有企业家精神的人。
那么，我们又该如何选人呢？这就分成五个层次和五种类型了。
第一层是职务权力型，只要拿到任命就认为自己当官了，讲话都变了，这种基本做不长。
第二层是纪律或亲情型，习惯依靠严格的纪律规范或亲情关系建立领导力，有优点，比如上班打卡、不能随便迟到，但也有缺点，比如很多领导一上来就抓成本，抓出门要关灯，这个抓得倒挺好，但重要的经营的事忘了，发展的事忘了，容易把生意越做越小。
此外，还有利益驱动型、组织目标型和信念使命型，每个层次都不一样，但只有把这些所有的东西加起来，才是一个完整的领导力。
一个人，如果对环境特别的适应，他什么都想去扩展，想做更大的东西，他就是变成了驱动组织进步的一个因素。
同时，在选人过程中还需要注意4点：
1.人是不同的。为什么这么说？很多人会觉得国企里好像谁都能干，谁干都行，可能民企也有这样的状况。但实际上，人是不一样的，这个经理可能一百个人中只有两个合适的。
2.二把手与一把手不仅是差半级，还是完全不同的工作，有着不同的思维，无论是领导力、战略，还是眼界都完全不一样，当然也有能胜任的，但那一定是因为他十分熟悉甚至吃透了工作，知道做什么行，什么不行。
3.经理人70%是选出来的，30%是培养的。实际上，我认为100%都是选的，培养不出来，培养的是技能，但领导力这种东西很大程度是天生的，这个没有道德判断、没有好坏，就是性格，就是他生来就是干这个活的，就像有的人生来喜欢有什么事出出主意，有的人生来就喜欢打前锋。
4.不断把合适战略计划推动的人放到最合适的位子上。在企业中，越能干的越资深的，让他管最大的业务，很多企业都是这样，但实际是不对的，应该是最难、最具创造性的业务让这个最能干的人负责。
国企也会出现这种情况，把能干的提拔到大公司去了，但是看起来大，经营的难度很小，因为已经很成体系了，突破也很难。往往是那个能力一般，不太喜欢他，把他放到那个较差的公司去，反而给搞坏了。
另外，多年以来我形成了对人的思考标准，整理成了10个标准。
第一，喜欢追求激情，非常想进步，非常有活力，不知劳累，三观正。这里的积极、乐观、拼搏、自取、好胜、坚韧，每一条都很难。
第二，具有系统思维，即非常理性。混沌提倡的“一”思维，与这种系统思维非常接近，经理人要有前瞻性、方向感，要能够抓住本质，直奔主题。
第三，好奇、敏感、自省。有好奇心、敏感的人容易产生灵感，很快会称为行业的专家。
第四，领导力。这种能力在团队之中非常重要，容易成为大家爱戴追随的对象。
第五，喜欢创新，极端重视科学技术。学理工科的大学毕业生，锻炼几年以后再创业，会比文科生成功的概率大很多，因为他们具有逻辑、物理、科学思维。
第六，修养高尚，公正，非常重要。如果一个人非常有修养、非常高尚，待人公平、正直，自身要求严格，他所在的公司就会变得越来越好。
第七，抓住机会，果敢决断。这条对领导人而言特别重要。
第八，商业敏感，商业直觉。
第九，调动组织资源。
第十，有突出的创造性业绩。
除了这10条标准，我很多年前还写过一篇小文章叫《你行吗？》，包含了对经理人的134问，当时我写道“如果说的这些条你都能做到，每条都做到，一条不能少，你就可以试试做企业的经理人了。”
但说实话，这10个标准和134问，大概率没有人可以完全做得到，但这不重要，因为它提供了一个方向，一个经理人可以追求和完善自我的方向，让公司里面的人知道好的经理人应该是均好的。
最后，还要强调的一点是，一流的领导必须要有“人感”。
人感是怎么形成的？
很多是观察、总结、学习和思考所形成的，像人口学、社会学、经营学、心理学、管理学、人力资源等所有研究人的学问，最终都是对人的把握。
很多经理人人很好，没有问题，但是用人就错，用一次错一次，反复多次也不醒悟，我就知道这个人没有人感。有的人天生会对别人有所判断，有的人如何都训练不出来。
一个领导者，不仅在选人方面要有“人感”，还要在带团队方面“感人”。领导要用自己的感化力、感召力和感动力去带团队，同时也能用“人感”来选好团队，这是领导力的核心所在。
要记住，人是所有创新创造的前提。人的成本是最低的，没有企业会因为发工资发破产了，并且人的张力非常强，事实上，我的感觉是，如果你这个企业的工资比别的地方高10%，你的效率会高30%，如果你这的工资比别的地方低10%，你的效率会低30%以上，这是人基本的特点。
万物皆由人。
05
五步组合论第二步——组建团队
接着第二步是组建团队。
这一环节最终的表现是建立一个积极创新、目标一致、文化统一、顽强竞争的团队。
2004年我来到中粮，那时中粮的经营状况处在非常关键的环节。我说开个会，在开会之前开了一个预备会，让大家先谈下家庭情况、成长经历、人生理想、工作目标和诉求等。这些问题乍一听是比较虚的，好像跟经营、跟战略、跟管理没什么关系，但一步一步讨论走下来，就会发现这几个问题太重要了，原来只有先回答了这些问题才能再去讲战略，原来这些问题竟然会影响到企业的竞争力和经营业绩，原来战略的起点是人生目标、理想信念和价值观。
所以后来，我在中粮提了一个概念叫“体面生活”。首先，“体面生活”要在合理范围内，比如，你会住不错的房子、开不错的车，老婆会穿不错的衣服，孩子会上不错的学校。
如果你和我说想买一架私人飞机，我会说赶快走人，可能将来您也买不起飞机；你说我同学都当部长了，那赶快走人，可能这里没法满足你。
并且，体面生活不能“抢钱”，要通过自己努力把公司做好。
我当时就问大家这个企业是谁的，有人说这个企业是国家的。
我说不是，它首先是你的，国企企业很多，多一个不多，少一个不少，但是这个企业如果搞黄了，肯定是先搞黄你，你没有了工作，没有了收入。
所以我们事先就说好了，先通过自己努力把公司做好了，在企业的增量之中你才有机会获得更多，就像放牛娃，可以喝牛奶但不能把牛杀了。
我说的这番话在华润、中粮、中化内部都非常清楚，每个人都可以说比我清楚。
再说一下团队的价值观，它分为六个层次：
道德规范、廉洁守法；
职业要求、爱岗敬业；
专业水平、素质修养；
团队、组织、合作；
传承、高尚；
创新、创造。
其中，道德规范、廉洁守法是最低标准。
我为什么要说这个？因为这六个层次你可以去对比。
如果你要和一个客户见面、开会、吃饭，就能大约知晓这家公司的状况，因为公司团队成员的表现、言谈、举止、方法，体现了这家公司的水平。
拿26只猫和1只老虎的故事来说。
这个故事涉及的是华润啤酒，华润啤酒当时的掌门人叫王群，当时在并购20多个啤酒厂以后，江南江北都有厂子。有一天，他跟我聊天时提到，要把江南江北的厂子分开管理，分而治之，因为南边的厂子不好管理，我并不同意，于是写了个寓言故事：
山里边来了一只猫，一只狼就把猫给吃了，先后一共来了26只猫，都被狼给吃了。最后来了一只老虎，狼以为它是大猫，就去咬，结果老虎反过来把狼吃了，为什么？大猫非猫，变成了老虎。企业要变成一只老虎，而不是26只猫，26只猫很容易被别人吃掉。
后来王群写了篇文章叫《我们的队伍像太阳》，队伍要保持一致性，要有统一的目标。今天华润啤酒从2000万人民币的投资，做到1000多亿的市值，一分钱资本金没增加过，销售量、销售金额都是全球第一。
组建团队还要做到高境界，当然这个高境界不是说让你们学雷锋只奉献不求回报，而是说把个人的目标定得高一点、远一点，自我标准也要高一点，把精神理想的目标看得重一些，自我提升看得重一些，把组织的、集体的、大局的目标放在一个重要位置，把做人正义、坦率、包容都融入进去，形成企业内部的高境界。当你以高境界来要求自我的时候，你会发现受益的首先是你自己，因为你的高境界首先带来的是自我在团队中的发展和提升，进而带动整个团队实现长远进步。
06
五步组合论第三步——发展战略
再往下一步就是发展战略。
管理里边，如果你就说俩事，那么一个是人，另一个就是战略，没其它了。
有人可能质疑，执行不是算吗？但执行战略和战略其实是一回事，分开反而不是那么准确。
事实上，战略就是一个能动的过程，是一个不断调整的过程。战略是组织的理想追求。
客观上来说，战略可讲的东西太多了，战略的过程、战略的分类、行业战略、竞争战略，有太多的著作和研究案例可以去分析，早期的华润就是一个比较典型的例子，在许多的传统行业里面做出来一些组合和竞争优势。
在这里我也不一一细讲，我在这里再重点讲一下战略十步法。
战略十步法用得非常广泛，在华润、中粮、中化等企业中，我们就是拿十步法做战略，一步步来，每年大约做两次，半年一次，反思一次，一个个来，不怕重复。
战略十步法后面都有工具，你做到真信、真用、真落实、真回顾、真反思、真调整，最终就会产生作用，会产生对战略的调整和新的创造性战略诞生。
并且，战略本身不仅形成战略，也因此培育了团队，培育的团队和战略融为一体。
就像上面提到的执行，总提执行是不行的，战略定得好，执行得不好，没有意义，战略和执行本身就是一体的。我在企业里经常提，目标肯定不错，关键问题是大家一起把它落实下去，这也是战略的一部分。
而这其中，人又是战略和执行最重要的连接点。
07
五步组合论第四步——市场竞争力
再来看第四步，市场竞争力，很关键的一点是自己的核心能力，形成市场竞争力的最重要问题是，你有什么是别人没有的？
这里面有一个方法——6S管理体系，这个就是华润从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式，现在还在用着。
华润已经把它变成一个6S，而且也变成了华润创建世界一流企业管理模式里面第一条的管理方式。当时根据华润的整体情况，用6S管理体系把华润的业务分成100多个战略单元，当时叫战略编码，每一个战略编码对应符合自身的预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系，这样就形成了一套适应于多元化企业的管理系统。
同样的，还有一张关于中化创新三角的图也很有意思。
你别看这么个三角，中化用了很久的时间形成这样一个图，在中化也是人人皆知的。
早期的时候，我们不知道如何创新，如何研发，连主体都找不着，后来提出了用门径管理的路径进行研发。在文化方面，全公司形成了一个尊重研发、推崇研发的氛围。中化在疫情前曾到美国的Oracle公司进行访问，Oracle公司的研发是成功有奖励、失败没有惩罚，公司要给研发创造一个宽松的环境。
能够找到一个切合的研发题目，用适合的人和资源，给予足够的时间，最后把它商业化，是一件非常困难的事情。今天的中国企业特别是中央企业，没人缺钱做研发，但问题是研发什么？怎么研发？多长时间？能否商业化？这是一个改变整个公司的过程。
另外，我再分享一个战略性好产品和标杆管理的内容。
在一个产品相对多元化、甚至业务相对多元化的公司里，一定要有战略性好产品。
为什么这么说？
因为企业和市场唯一的直接沟通点就是产品，好产品自己会说话，好产品自己会走路，所有的努力如果没有经过这六条所定义的战略性好产品的检验，就不是成功的。
我以前就经常在公司开会说，你们调整机构，做这个产品的投资研发，客户知道吗，市场知道吗，能起作用吗？如果都不能，那就是没用的，最终产品的结果还是在于市场对产品的认可。
至于标杆管理，没有标杆不预算、没有标杆不评价。
标杆管理现在中粮做得最好，中粮搞成了比赛，还有黑带、蓝带考试，和世界优秀企业如何做标杆管理，对标内容、对标主体、对标对象、对标方式、对标范围，做对标，一对标会发现我们的内容、我们的可持续性，和我们科技研发的能力远远低过国际上一流企业。
企业不能总说自己的事，要多看竞争对手，不能只和自己的预算比，如果预算做低一点，超预算就算成功了，肯定是不行的。
有一次美团的王兴碰到我，问我说你怎么看自己写的七个分水岭，一个企业市场竞争力到了哪一步，七个分水岭到第三个及格，到第五个成功，到第七个伟大。
王兴说我就要做一个伟大的企业，我觉得这是理想，我觉得现在中国第三代、第四代企业家都有很高的理想，有创业的精神。
08
五步组合论第五步——价值创造与评价
最后一步，就是价值创造与评价。
这个也非常重要，不管对国有企业，民营企业，对组织，对个人，对业务，还是对企业经营的一个财务的状况，都有不同的评价，都应该是逐步地把它去更理性化。
中化内部有一个价值管理四要素。
四要素里边全是以人为本的，全是用人，用社会，用客户，用股东，用员工来一起把它融合起来了，就怎么来做的。
比方说我们的企业第一位什么，第一位是社会公民，要诚信合规，要承担社会责任，要提供税收就业，要在社会上变成一个社会上优良的企业，还没说业务，还没说盈利，先说的社会责任，比方说安全责任、环保责任、就业的责任、税收的责任、诚信合规的责任，必须先做好，不因为这个带来任何的问题，应该社会上变成一个积极正面的力量。社会评价之外，还有客户、股东、员工等多方的评价，每一方的评价都很重要。
我们必须对这四方都负责任，都创造价值，这是企业价值创造的基本逻辑，所有努力都在这个管理逻辑之下。
五步循环，到了最后，又回到了第一步来，对企业做全面的评估和改进，要不要换经理人，要不要重新组建团队……企业在这五步过程中不断地循环精进。
五步组合因时间关系，也就讲这么多了，谢谢。
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