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双汇获得SFD认可，继而双方达成共识的关键是什么?你如何评价双汇收购SFD这项跨境并购案?
焦震：我认为，双汇的管理水平以及管理层的专注是最后赢得SFD尊重的最核心要素。赢得美国人尊重极其不易，为何双汇的掌门人万隆能做到呢?在美国人看来，一个企业家能够在中国这么艰难的市场环境里，把这么复杂的产业做好是非常不容易的。做生鲜是极其痛苦的生意，了解万总的人知道，除了对“杀猪卖肉”的事情有兴趣，其它没有任何爱好。万总在行业圈内名声在外，比如欧洲肉类协会称他为“第一屠夫”。十几年来，全球排名前五、六的肉食巨头间一直有来往沟通，双汇与SFD也有很深的渊源，早在四五年前双方曾讨论过换股事宜，多方因素所致最终未能达成，但业务合作却维持至今，去年双汇还从SFD进口了许多产品。
双汇收购SFD是天时、地利、人和—双汇到达一定规模;万总得到了业界的尊重;正好美国市场的增长又碰到了瓶颈，而且价格不是太贵。当然，美国人选择收购方还有自己的逻辑，是什么呢?维持公司的增长。如此才能对美国的农民、农业有益。可现在哪里还有增长空间?中国。在中国，谁能帮我增长?如此追问下去答案就很明朗。SFD最大的诉求是把美国的好产品放到中国的货架上。这句话听起来很容易，实际上很复杂。首先，鲜肉不能冷冻，一冷冻，电力成本增加，且长途运输会致营养价值下降，唯一的办法是把鲜肉在冷鲜的状况下运往中国，到中国再加工，这需要非常先进的技术，谁拥有这样的技术?双汇;其次，鲜肉到达中国后，必须有快速销售的能力，谁有这个能力?双汇;第三，加上中介费用等这应该是一笔接近75亿美金的交易，如果没有双汇这么大的体量，你想想如何担得起几十亿美金的风险?这些都是这个项目的基础。
对于万总而言，如果把双汇称作A，SFD称作B，交易完成后的增量为C，这个交易成功的核心是：A是好的，B也是好的(现金流是正的，客户是稳定的，公司治理是很好的)，更重要的是交易完后的C，作为可预期的增量是非常清晰和可执行的。以往很多跨境收购案中，收购方不仅担心B能不能做好，还害怕拖累自己。其次，中国俗语叫做打铁还得自身硬，你自己能力怎么样，我们不能靠收购去弥补自己的短板，这个出发点是不对的。你有问题只能自己解决，不能靠收购解决。当A和B都是好的前提下，无非是考虑如何做增量，把C做得更好，这样成本就不是问题。因此万总在关键时刻没有动摇。
双汇已经是国内龙头，坚持走国际化道路的意义究竟何在?
焦震：万总考虑双汇未来的发展，想要安全，想做得更大，想在世界上有影响，就必须解决规模化问题，这必须通过全球化来实现。如何实现全球化?是自己一点点的把中国文化向境外渗透，还是通过这种跟大企业的融合先把规模做上去，再让自己从管理上实现全球化，第二条道路可能更好。
当然，我始终认为，蛋白是个容易全球化的生意，因为中美两国恰好是吃肉最多的国家，以此为基础进行全球化在逻辑上是对的。为什么呢?农业最大的特点是波动性和不可预测性，没有人敢预测农产品价格，甚至连美国都很难做到。如果看全球化的波动，往往是从季节因素考虑，比如说澳大利亚，中国冬天的时候它是夏天，如果从供需角度考虑，实际上越全球化越容易平衡。农产品的国际化对上下游企业都有好处。对企业而言，当规模大了之后，仅仅靠自身想要维持稳定性确实有点难，全球化可以实现供需互补。农业资源有的地方多，有的地方少，市场的需求也有差异，但这种全球化的最佳路径不是贸易，而是通过生产性企业实现全球化。
农业也不能明天需要肉了明天再养猪去，必须有一个很长期的规划。但农业不像钢铁产业，可以买矿做储备需要时候再开采，因为猪是不能放的，越放越贵，杀了以后还不能存着，必须马上去处理，它的特点决定了企业只有掌握全产业链、对市场有理解、对上下游把握得好，才更容易进行全球化的协调。为什么通过贸易很难实现稳定呢?如果通过跨境贸易，需要和贸易公司去谈、去协调，订货后对方必须发货，没有回旋余地，因为对方不敢承担成本。而双汇收购SFD之后，就相当于在全球有三个仓库，一个在欧洲，一个在美国，一个在中国，协调库存就会容易多了。总而言之，国际化可以帮助企业对冲所谓的周期性不确定性，也可以协调不同市场的品类需求。
SFD产业链长，上游养殖量大(他们养了一千多万头猪，屠宰能力三千万头)，对市场的反应没有那么迅速，容易发生波动。相反，双汇因为没有上游，也容易波动。但两者合并后就会发现一个很有意思的事情，美国的猪肉相对很便宜的，它的成本是中国的一半，当中国价格发生波动的时候，就可以进行跨境的调节。SFD的上游就像双汇的蓄水池一样。从逻辑上，这样匹配是合适的，如果这个养殖场在中国就不同了，因为中国土地成本导致猪肉成本高，但是养殖在美国刚好，合并后存在波动性的上游变成好东西了。
万隆说现在他最关心的两件事情，一个是资本，一个是人才。他是如何对资本产生信任的?
焦震：他没有割裂开说现在不关注企业了。他在双汇天天想的是人才、梯队，所谓的讲人才，并不是说企业靠人。双汇发展到这个阶段，最大的特点就是他试图让一个企业摆脱人。他真正思考的是如何让双汇不靠一个人、两个人，而是靠一个体系产生人才。比如他强调数据文化，双汇一步步发展，发展成所有都用数据说话，不管谈什么都是按结果，以数据来说话。但系统毕竟是要靠人建的，但人建系统的时候又是要消灭自己。
他思考资本，其实出发点仍然是企业发展。我想万总至少意识到一点，双汇从一个漯河的国企到世界500强的过程，是从哪儿真正加速的呢，是2006年改制之后，他意识到资本在其中起的作用。我想万总在讲资本的时候，主要思考的是如何构建一个好的资本结构，让业务发展得更快。他认为，资本的属性是很有意思的，不同的资本对待人是不一样的，不光是对人，而且还有对未来的思考，很多不一样。
比如说企业为了发展，需要给管理层激励，这是管理者很容易思考的问题。如何激励呢?最常规的想法是发期权嘛，但这批发了5%的期权，干了5年目的也达到了，但下一批怎么办?期权不能持续的发，持续发企业就没戏了，而且新来的看前面的人，你什么都不干还享受这么多红利。今天在企业里面谁会思考企业未来十年动力哪里来的问题?这个事只有我们股东层面才能思考，别人思考也没用，在这个层面做不了事。我跟万总聊的最多的其实是这方面的事情。我们需要今天就开始做准备，一步步来。
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