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三枝富博：穿越周期·长效增长日本零售经验启示

肉类食品网 http://www.meat360.cn 2026/4/21 9:02:47 关注：59 评论： 我要投稿

大家好,非常荣幸有今天这个机会，与大家分享我在零售行业过去五十年的经验与见解。基于我在中国和日本积累的零售实践经验，我希望能为大家提供一些参考。今天准备的内容很多，但我希望大家在聆听的过程中思考一个根本问题：我们经营的本质是什么？经商的目的是什么？
在座的各位大多是公司的经营者、领导者。作为经营者，最重要的是三件事：第一，确定方向，制定战略；第二，合理分配资源；第三，为了实现以上两点，如何培养更好的人才、打造更好的组织。
我们公司存在、经营的最大目的，是为了给顾客、给地区社会贡献更高的附加价值。如果我们的方向或经营目的是为了赚取更多利润、获取更多金钱，那么我们就无法接近那个伟大的梦想。我相信，利润是我们首先为顾客贡献自己的力量之后，顺势得到的结果。
无论时代如何变化，经营者都有三个共通的烦恼。第一，在混沌的社会环境中，我们的企业如何存活下去？第二，社会和环境在不断变化，如何在这样的背景下做出我们的独有性，如何在竞争中处于优胜地位，如何建立我们的品牌？第三，未来会如何变化？我们的事业能否持续发展成长？在AI技术不断发展的今天，我们如何加以活用？在我们的企业工作的人，如何让他们得到成长，如何让他们来实现企业的发展？
这些烦恼，无论时代怎样变化，都没有太大变化。
01 中国零售的关键转折期
我认为，当前中国的零售行业正处于一个非常关键的转折期。从大局来看，存在三个不确定性。
第一，世界整体的政治和经济拥有非常多的不确定性。乌克兰战争、中东战争、石油危机，这些都是人为发生的，我们不知道将来会变成怎样。第二，自然界的气候变化，包括全球变暖、极端天气、爆热、酷暑、严寒以及地震等，有很多不确定的社会环境因素。第三，AI技术的快速发展也引起了很多人的不安，我们不知道未来会变成怎样。
在这些不确定性中，我们应该如何做好自身的经营？当前中国零售行业面临着三个竞争和内部问题：内卷加剧、模式同质化、战略摇摆不定。如果我们一直是左右摇摆、战略不定，就没有办法存活。我的提议是：我们不能只从自己的视点出发去思考，而要想顾客是怎么想的，要从对方的立场着手。
我们常常觉得外部环境严峻、竞争激烈，但顾客追求的其实从未改变。他们追求的是QPS——品质（Quality）、价格（Price）、服务（Service）。顾客基于这三点是否符合自己的价值观，来选择购买什么商品、接受什么服务。对我们零售行业来说，顾客追求的永远是一样的：我们如何在这样的环境中为他们提供更多适合的附加价值。
因此，我认为再次向历史学习非常有必要。回顾零售行业的历史变迁，有很多可以活用到未来经营中的内容。中国和日本都深受儒家文化影响，在这种文化背景下去经营与顾客之间的关系，思想同源。
零售行业的历史，就是不断对应社会变化、顾客需求和价值观变化的历史，从而取得成长和发展。我在中国和日本都有很长的工作经验，最深切的感受就是：我们必须从历史中回顾前人做了什么样的对应，然后活用到今后的工作中。
提到儒家文化，我还想提一下道家文化。什么是道家文化？日本有很多“道”：茶道、花道、柔道、剑道。所谓的“道”，不仅仅是对技术的钻研，更是要提高自己的精神层面，不断让自己得到更大的成长。换句话说，就是我们今天所说的“匠人精神”。
我们的先贤、前辈们不断思考作为经营应该怎么做，创立了“商人道”。这其实就是不断与自己的欲望做斗争的过程。一方面，我们希望能做出更多利润，在社会中存活下来；另一方面，我们要思考如何对顾客做出更多贡献。我们从前辈那里学到的就是：经营不光要获取利润、赚钱，更要做正直、诚实、有道德的经营。如若不然，企业就无法永远获取利润并存活下去。
这些先贤创立了商人道，创立了商业的伦理道德。在制定战略、付诸行动的时候，如果没有企业的文化、企业的风土，那是不行的。
在日本，有一家叫大丸百货的公司，成立于310年前。这位创始人做了一件非常超前的行为：他把2500年前中国荀子所说的“先义后利”这句话挂在自己的店头，作为经营原理，并提出了“顾客第一主义”。他当时提出：只要我们坚持顾客第一主义，利润自然会随之而来。相信在座的很多朋友去过日本，都知道大丸百货至今仍是日本非常有人气的百货店。
02 伊藤洋华堂的危机与重生
接下来，我想和大家分享伊藤洋华堂在这些年间经历了什么。为什么要举这个例子？因为可以从我们的历史中学习到成长、衰退、挑战、失败等经验。每家企业成长的方式都有不同之处，日本的伊藤洋华堂也不是永远一帆风顺的。我们经历了很多艰难困苦，做了很多挑战，当然也经历了很多失败。
伊藤洋华堂创立于1920年，1968年开始进入多元化经营，拥有很多业态，包括大家熟知的7-11便利店、连锁餐饮店、银行等。在当时，伊藤洋华堂被誉为日本零售行业的“优等生”，业界都认为我们是优良企业。特别是在50多年前的1970年代，我们就提出了公司的社训：要做忠诚于顾客的诚实企业，忠诚于供应商、股东、地区、社会的诚实企业，忠诚于员工的诚实企业。通过利益相关方的协力，实现优良企业。
然而，即使是当时被誉为零售业优等生的我们，也经历了巨大的失败。尽管我们有非常优秀的经营领导，尽管我们在当时非常超前，变化对应力也很强，但我们还是走上了下坡路。利润年年递减，在2015年、2016年甚至出现了赤字。社会时代在不断变化，当时日本从经济飞速成长期进入社会成熟期，顾客的价值观和需求发生了很大改变，我们却没有能够充分对应。
在这些年间，我们做了很多改革，但没有从根本上改善，结果导致企业出现赤字。我分享这些，不是单纯讲述伊藤洋华堂的历史进程，而是想告诉大家：作为一家企业，我们肯定都会有成长、成熟、衰退的周期。在这样的周期中，我们如何去实现企业的永久成长？如何去画出一幅更美的蓝图？
无论是怎样的优良企业，如果在时代变化时没有能够对应顾客的需求，就会慢慢在竞争中落后。最可怕的是，我们总是依赖过去的成功经验来对应变化。大家会觉得：我是不是做一些改善，就能马上对应现在的变化？这种乐观的想法导致企业变得越来越僵化，出现所谓的“大企业病”——不再以顾客为导向，变成内部导向，员工也变得非常被动。业绩也因此越来越差。
2017年，我接到公司任命，从中国总代表调回日本担任社长。当时简直是晴天霹雳，非常吃惊。我觉得中国完全是“天国”，回到日本感觉像回到了“地狱”。因为我必须承担起让这家企业重生的使命。
当时我想，首先要回归经营的原点。第一，我们的企业为什么而存在？我们是否以顾客第一主义、顾客至上主义，去做让顾客开心的事情，去提案让顾客开心的商品和服务？我们有没有以顾客第一主义去思考、去开展工作？作为经营领导，这不光是自己的职责，还要把它渗透到现场的基本员工，让他们都能理解必须这样思考，让他们带着主体性、带着同样的方向性在卖场做出挑战和改变。作为领导，必须展现出模范精神。
我们提出要回归伊藤洋华堂的经营哲学和经营原点。业绩不是一年两年就迅速恶化的，所以企业的重生也不可能一蹴而就。我们的卖场、商品服务，现场也在慢慢变差。我们需要逐步恢复。
我们有一个“基本四原则”：友好热情的待客服务、干净整洁的卖场、丰富的商品结构、鲜度管理。如何让员工再次认识到这些理念，让企业经营回到正轨？这些词语听起来很简单，但要真正通过这些细节达到顾客期待以上的水平，实施起来非常困难。作为经营者和基层员工，如何让大家认真、严肃地对待这些事情？如何思考给顾客提供更好的价值？通过彻底执行这些内容，就能让企业的竞争力变强。
顾客第一主义，永远的基准都是：对顾客来说，我们的行为怎么样？不断这样去实施、去行动，就能让企业的源动力变强，顾客也会非常喜欢和重视自己的店铺。
在座很多朋友是自己创业10年、20年的公司领导。在很多企业里，创业者本身就是向心力。但我们要把生意交给下一代接班人，随着时代变化、企业规模扩大，这种向心力会变得淡薄。在这样的时期，如何培养企业的风土、文化，非常重要。通过打造能够培养人才的企业风土、文化和土壤，就能让公司持续成长下去。具体我们实施了什么样的行为呢？
第一，选择与集中。每家企业都有自己的强项和弱项。我们要思考：在哪些方面更有成长性？在哪些方面能做出更多利润？在哪些方面更有战斗力？就必须集中资源去做这些事业。每家企业都有自己的特色，如何客观判断，做出重点的、资源集中的投资？当时伊藤洋华堂选择集中于食品事业。
第二，重新定义店铺价值。以前，顾客为什么来伊藤洋华堂？因为离家近。我们给顾客提供的价值，就是支撑他基础生活的“生命线”。但时代在变化，我们进入了成熟社会，顾客的价值观发生了很大变化。我们的店铺不仅要提供基础生活功能，更要让顾客觉得来这里可以享受愉快的时光。顾客可以在这里和朋友聚会、就餐、娱乐、学习——让他们在这里度过更愉快的时光。
不光是经营者要有这样的定义，如何让我们最底层的员工也拥有同样的心情、同样的思考方式去对应顾客，尤为关键。
第三，适配的组织改革与人才培养。所谓顾客第一主义，就要彻底贯彻“怎样工作才能让顾客高兴”，让员工觉得如果自己让顾客高兴了，自己也感受到工作的意义和价值。我们提出“四个共有”：第一，经营理念的共有；第二，思考方式、工作方式、行动方式的共有；第三，市场情报的共有；第四，成果的共有。
通过这样的行为，包括现场工作的员工和经营层都发生了改变。最大的变化是我们得到了顾客的支持和好评。
第四，为了提高商品力，我们做了供应链的重建。因为顾客不仅仅是来店铺体验服务，如何去让我们的卖场拥有更多的能对应时代变化的商品很重要，我们也彻底的贯彻了这一点。
刚刚也给大家展示了伊藤洋华堂在过去几十年下降趋势的数据，通过我们不断的去对应社会的客体，通过我们去不断的实施企业的活动，提升员工的价值观，三个圈的重叠，最终在去年我们实现了利润的改革，做出了220亿日元的利润。
得到顾客的支持，企业就一定能做出利润。这也正是因为我们的每一位员工都和经营者一样拥有同样的思考方式，才能做出这样的成绩。店铺也通过这样的行为，彻彻底底成为被地区信赖的企业。
外部环境会以非常快的速度改变。有些东西是不变的，有些是必须改变的。回看能穿越时代周期的企业，我们必须坚持三点：第一，顾客第一主义；第二，长期主义；第三，三现主义（现场、现物、现人）。以顾客的眼光看待工作，通过打造优良的企业文化，不断创造出能让顾客感受到价值的商品和服务，打造强而有力的团队。
现代管理学之父彼得·德鲁克先生曾经说过：光是战略是不够的，文化优于战略。只有两者相辅相成，才能实现让顾客满意。
03 落地方法论：给中国零售同行的一些建议
当前中国零售行业拥有非常坚实的基盘和土壤，充满潜能。中国有大量优秀人才，线上占比已经接近30%，而美国那么先进发达，线上占比还不到20%，日本不到10%。在这样的大背景下，我们要做成让顾客更加支持的企业和店铺。
为了实现成长和发展，公司最重要的就是让顾客感受到愉快、开心。从上至经营者，下至基层员工，都要拥有这样的心情，并落实到工作中彻底实施。顾客追求的价值在不断变化，如果只有经营者去对应肯定不够。卖场的基层员工能否拥有这样的想法？企业能否变成这样的风土？关键在于，我们在日常工作中一定要觉得：通过我们的工作，要让顾客开心。
零售的四个基本原则（亲切友好的待客、干净整洁（清洁）、鲜度管理、丰富的商品结构），不能仅仅是挂在墙上的语言。要让我们的工作实现顾客的满意，攀登价值的阶梯。经营者和员工如何实现让顾客更加愉快、高兴？如何一件一件地彻底实施小事，让顾客感受到价值？这需要持续的努力。
零售行业和IT行业有很大的不同。IT行业很多是高精尖人才，但零售行业很多都是基础人才。作为经营者，什么是经营管理？就是要把普通的员工培养成优秀的人才。所以，一家企业要打造能够育人的企业文化和风土，尤为重要。一个努力的标准，通过沟通提升员工水平，那么提供的内容就能得到提升，整体团队力也会提升。如果每位员工都能自豪地说“顾客满意就是我的满意，就是我的工作意义”，这样的文化就太了不起了。
问题意识、危机意识和当事者意识，可能是我们小学生和初中生就学习的内容，但它们在人才培养中非常重要。仅仅是抽象的理念，无法改变企业。比如，我们可以自发地看见卖场有垃圾就捡起来，看见商品凌乱就整理，看见地板脏了就擦一擦。这些小事都会串联到顾客的满意度。
我想分享一个让我很开心的例子。照片上这位不是伊藤洋华堂的自营员工，而是一家租赁店的员工。她做了什么事情？过去四年，她免费无偿地为顾客代购我们公司的商品，并寄送到顾客家里。她卖的不是自己的商品，而是伊藤洋华堂的商品。不是领导指示她这样做，而是她理解到了经营者的热情和理想，自己非常认同，所以主动自发地做了这些，获得了顾客的满意。
企业文化是看不见的，但它可以创造非常大的奇迹。可视的部分容易被模仿，不可视的部分——企业文化、组织风土——才是不容易被模仿的核心竞争力。
最后，我想和大家分享一个理念，这是我在中国学习到的，而且我现在认为它非常重要。这是孔子老先生在2500年前教给我们的——关怀和关爱，要站在对方的立场去思考。无论是我们的工作还是人生，如果这样的基础打牢了，通过关怀和关爱，就能得到对方的感动和支持，产生信赖的价值。
《论语》中，孔子与弟子子贡对话。子贡问：“人生修养的道理能不能用一句话来概括？”孔子说：“其恕乎，己所不欲，勿施于人。”人生中最重要的，就是待人真诚和对人关爱。“忠”是遵从自己的良心，心无二心，正确生活；“恕”是将心比心、以心换心。站在对方的立场思考问题。
我们经常说“顾客第一主义”，就是要站在顾客的立场去付诸行动，站在他的立场去思考。这样就能产生信赖关系，创造新的价值。
中国经常说“为人民服务”。我也希望和大家一起，再次回归到经营的原点，思考对于顾客来说我们的工作怎么样。让我们一起得到更大的成长，一起努力。
谢谢大家。

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文章来源：中国连锁经营协会文章编辑：一米优讯

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